„Vieles ist gar kein Projekt“

Gerne werden einzelne Arbeitsschritte als Projekt »geadelt«, weil es einfach nach mehr Arbeit und Bedeutung klingt. bbr wird daher in den nächsten Ausgaben Die Grundlagen des Projektmanagements behandeln und abschließen.

04. Dezember 2008

Mit dem Begriff »abschließen« ist bereits ein Schlüsselwort beim »PM« gefallen, wie das Projektmanagement kurz genannt wird. Denn grundsätzlich muss jedes Projekt seinen Anfang besitzen und sein Ende finden. Ansonsten ist es per se ein Prozess. In Unternehmen findet man nicht selten eine begriffliche und verständnisbezogene »Gemengelage«, die erklärt, warum so manchem Projekt kein Erfolg beschieden ist und mancher Prozess sein unerwartetes, abruptes Ende findet. Wesentlich ist es, ein gemeinsames Verständnis der Inhalte und der Terminologie zu erarbeiten und zu pflegen. Für die Führung im Unternehmen bedeutet das, diesem Thema seine Bedeutung beizumessen und darauf zu achten, dass stets ein gemeinsames Verständnis gewährleistet wird. Im Klartext heißt das, man darf sich nicht darauf verlassen, dass die neuen Mitarbeiter schon wissen, was hinter »PM« steht, oder dass ein Buch oder Lehrgang das Team zuverlässig auf den Stand bringt. Denn hiermit ist bereits vorprogrammiert, dass sich jeder mit seinem Verständnisbild auf die Reise begibt. Zudem ist es unerlässlich, die jeweilige berufliche Ausbildung zu beachten. Getreu dem Zitat »am Anfang stand das Wort«, die kurze begriffliche Herleitung, die bereits so einiges klarer werden lässt: Mit »projectum« wurde im Lateinischen »das nach vorne Geworfene« beschrieben, gewissermaßen im Verständnis einer Projektion. Und der Begriff Manager, der heißt hergeleitet »manum agare«, »an der Hand führen«. Vielleicht gerade in der heutigen Zeit ein passender Moment, einmal sprachlich innezuhalten, wo doch alle von Management und dessen Versagen im Bankenwesen reden...

Normung

Fachlich-sachlichen Halt gibt die DIN 69901, die hervorhebt, dass es ein einmaliges Vorhaben ist und zeitlich begrenzt ist. Damit wird schlagartig auch klar, das vieles, was als Projekt im Betrieb ›verkauft‹ wird, im Grunde »nur« den Namen Vorgang verdient ... Ein Merkmal des Projektmanagements ist, dass man sich auf das Wesentliche konzentriert, und so lassen sich die »Leitplanken« stichpunktartig in vier Phasen zusammenfassen: Vorplanung und Zielfindung; Planung, Strukturierung und Ablauf; Projektdurchführung und Controlling sowie Projektabschluss. Die Norm sagt zum Begriff Projektmanagement, dass er die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, Techniken und Mitteleinsatz umfasst.

Projektleiter und das Team

Bereits in der Vorplanung kann der künftige Projektleiter ernannt werden, dem die Verantwortung über das Projekt übertragen wird. Er plant Ziele, Inhalte und den Ablauf, setzt sein Team zusammen und führt es über die gesamte Projektdauer. Er ist verantwortlich für die Koordination der Kapazitäten, Mittel und die Zeit. Neben der fachlichen Kompetenz ist er damit als Persönlichkeit und Charakter gefordert. Zu seiner gesamtverantwortlichen Funktion gehört in der Regel auch das Projekt-Controlling, das er entweder selbst durchführt oder je nach Komplexität des Projektes in andere organisatorische Einheiten zur Bearbeitung, die eine Zuarbeit ist, delegiert. Für Teilaufgaben sind die Teilprojektleiter, für Arbeitspakete die Sachbearbeiter selbst verantwortlich. Über das Berichtswesen, das einfach gehalten werden sollte, erfolgt der ständige Abgleich der Ergebnisse.

Vorplanung und Zielfindung

Das heißt, darauf zu schauen, die richtigen Dinge zu tun. So stehen am Anfang die Projektdefinition und das Projektziel. Denn konkrete Ziele sind der Ausgangspunkt jeder sorgfältigen Planung und wird treffend durch den Spruch »wer nicht weiß, wo er hin will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er nicht ankommt« wiedergegeben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass bereits die Frage nach dem anzustrebenden Ziel methodisch-systematisch angegangen werden muss, um Missverständnisse zu vermeiden oder auf das falsche Ziel hinzuarbeiten. Heute hat sich die Erkenntnis und damit Überzeugung durchgesetzt, dass auch systemische, ganzheitliche Verfahren wie »vernetztes Denken« oder »Szenariotechniken« für den Erfolg in der Zukunft eingesetzt werden müssen. Es zahlt sich aus, gerade zu Beginn genügend Zeit und Aufwand in die Problemanalyse und Vorplanung zu investieren, um spätere Aufwände zu minimieren und eine straffe Projektumsetzung sicherzustellen.

Planung, Strukturierung und Ablauf

Es geht darum, die Dinge richtig zu tun. Das Sachziel ist hier klar definiert und darf dann als Projekt bezeichnet und kommuniziert werden. Offen bleiben die »W-Fragen«: Was soll geleistet werden, um das Ziel zu erreichen? — Womit soll es erreicht werden, mit welchem Personaleinsatz und welchen Mitteln, welchen finanziellen Mitteln? — Wann und wie soll es erreicht werden? — Wie gestaltet sich eine sinnvolle Zeitplanung und wie verhalten sich die Abläufe der einzelnen Themen zum Gesamten? Also die Synchronisation. Wie soll organisatorisch und methodisch vorgegangen werden? Zu diesem Punkt ist zu sagen, dass heute im Wesentlichen die IT die sogenannten »Tools« stellt und sie eine grundsätzliche »Beleitungsfunktion« übernehmen, die für die praktische Umsetzung unentbehrlich sind. Mit der Beantwortung dieser Fragen kann die eigentliche Projektplanung beginnen. Im Projektplan wird alles vollständig erarbeitet, sinnvoll geordnet und festgeschrieben, was künftig geleistet werden soll und in welchem Zusammenhang die Themen stehen. Dieser Komplex an Informationen bündelt sich schließlich im sogenannten Projektstrukturplan. Aus den Elementen des Projektstrukturplans — die Arbeitspakete — ist erkennbar, wer daran beteiligt ist, welcher Mittel- und Kapazitätseinsatz notwendig ist. Mehrere Arbeitspakete können sinngemäß auch zu Teilprojekten verdichtet werden. So leiten sich aus dem Projektstrukturplan der gesamte Kapazitätsbedarf und die Kosten ab, die für das Projekt anfallen.

Projektdurchführung und Controlling

Die Strukturierung des Projekts ist abgeschlossen, es geht dann darum, dessen Ablauf zu regeln. Arbeitspakete im Projektstrukturplan stehen meist in Abhängigkeiten von anderen oder müssen zeitgleich bearbeitet werden. Die Überlegungen, was in welcher Abfolge geschehen soll, regeln sich im Ablaufplan. Je nach Eigenart des Projektes kann er als Balkenplan oder als Netzplan dargestellt werden. Signifikante Ereignisse im Ablaufplan werden als Meilensteine ausgewiesen. Mit den Meilensteinen wird das Projekt in einzelne Phasen gegliedert, die der Übersicht dienen und dadurch die Steuerung, Regelung und Kontrolle erleichtern. In der Projektorganisation wird zeitgleich die erforderliche Personalkapazität festgelegt. Verantwortliche werden ernannt, Teams werden aufgestellt und deren Zusammenarbeit geregelt. Personal, Ausfälle und Risiken einkalkuliert, mögliche Fremdbeauftragungen werden vorgesehen, die Kommunikation beziehungsweise das Berichtswesen ist sicherzustellen. Für all diese Aufgaben wird eine Institution eingerichtet, das Projektcontrolling, die Steuerung und Regelung. Dieses Projektcontrolling ist gewissermaßen die rechte Hand des Projektleiters. Hier arbeitet ein Team, das alle Projektparameter wie Kosten, Kapazitäten und Termine des Projekts betreut.

Projektabschluss

Das Projektergebnis wird dokumentiert und dem Auftraggeber, der sowohl intern wie auch extern sein kann, präsentiert. In einem sogenannten »Review« werden nochmals Plan/Ist-Abweichungen reflektiert und die Projektakte kann damit geschlossen werden.

Vorteile des Projektmanagements

Projektmanagement ist also nicht als »Erfindung« zu verstehen, sondern eher als die Antwort auf Herausforderungen, die auf Sachzwängen beruhen. Sich ständig wiederholende, gleichförmige Funktionen finden in der Linienorganisation ihren Platz. Sobald etwas Einmaliges zu bewältigen ist, wenn es um Neues oder Änderungen geht, zeigt sich die Linienorganisation als wenig geeignet. Beim Projektmanagement werden Aufgaben klar beschrieben, situativ und zielgerichtet Zuordnungen geschaffen und ergebnisorientiert gearbeitet. Gemeinsames Planen der Beteiligten verbindet zudem. Diese Beteiligung führt zur Identifikation mit dem Projekt, was maßgeblich zur Motivation beiträgt. Hierarchische Strukturen, wie sie in der Linie normal sind, existieren im Projekt nicht. Information und Kommunikation laufen eher sachorientiert und Entscheidungen fallen schneller. Die sorgfältige ganzheitliche Planung, der Einsatz der Projektmanagementmethoden und -instrumente bringt Transparenz, und die Komplexität des Projekts wird dadurch beherrschbarer. Die Einrichtung des Projektcontrollings sorgt für kontinuierliche Dokumentation des Projektstatus bezüglich aller Projektparameter — Kosten, Termine und Kapazitäten — und informiert die Beteiligten über Plan/Ist-Abweichungen. Damit kann jederzeit auf Abweichungen reagiert werden, Zeitverluste und Risiken werden somit minimiert.

Der praktische Nutzen

Geht es um den Alltag im Betrieb, dann müssen neben dem Verständnis auch die IT-technischen Instrumente vorhanden sein, die anfallenden und zu steuernden Informationen zu bearbeiten. »Dabei ist es wichtig«, so Armin Vossen, Apparatebauer aus Düren, »dass die Software keine Konzentration von der eigentlichen Arbeit abzieht. Das heißt, die IT muss gewissermaßen ›eingeschleift‹ sein und ausschließlich nebenher zu bedienen sein, ohne dass sie selbst zu einem Zeitfresser wird.« Es gilt, sich auf die Reduktion, auf das Wesentliche zu beschränken. Und hier schiebt sich der Projektzeitenmanager des Kasseler Softwarehauses s.a.d. System Analyse und Design in der Gunst der Anwender immer weiter nach vorne, weil es bewusst auf zu viele Funktionalitäten verzichtet. Markus Mahler, Geschäftsführer des Unternehmens: »Im Grunde haben wir umgesetzt, was die Kunden wünschen und benötigen. Schlicht und einfach ein Tool, das ruckzuck erfassen kann, was man über den Tag hinweg getan hat und bei Bedarf einen Bericht ausdruckt, den man als Arbeitsnachweis für Projekte den Rechnungen beilegen kann; als Einzelplatz- oder als Mehrplatzversion.« Die Dokumentation der geleisteten Arbeit ist wesentlich und wird trotz ihrer Einfachheit oft vernachlässigt, weil das Notieren zur Arbeit wird. Beim Projektzeitenmanager, »der in der Einzelplatzversion für nur etwas mehr als einen Kasten Bier zu erwerben ist, gibt es keine Entschuldigung, Zeiten nicht zu erfassen«, so Armin Vossen.

Andrea Mudrak

Erschienen in Ausgabe: 11-12/2008