»Ritualisierte Wissensweitergabe bringt Umsatzwachstum»

Unternehmenskommunikation Der Seil- und Hebespezialist Carl Stahl -fördert den Informationsaustausch systematisch. Dazu investiert das Unternehmen etwa 250.000 Euro pro Jahr in Ex- und interne Seminare.

31. Mai 2005

Leonhard Fromm: Herr Schwenger, worauf basiert Ihr Wissensmanagement?

Wolfgang Schwenger: Als mein Vater 1967 die Seilerei vom Großvater übernahm, war das Schwarze Brett in der Kantine das Herz unseres Wissensmanagements. Weil das Unternehmen seither von fünf Mitarbeitern an einem Standort auf 680 in 40 Niederlassungen gewachsen ist, brauchten wir neue Formen. So beantworten heute monatlich alle Niederlassungsleiter auf zwei, drei DIN A4-Seiten schriftlich, welche Erfolge sie in den vergangenen 4 Wochen erzielt haben, welche Neuentwicklungen aktuell passieren und wo Probleme liegen.

Was geschieht mit diesen Informationen?

Diese gehen jeweils freitags per Mail ein und werden dienstags in der Geschäftsführung besprochen. Oft werden dann bereits hier Informationen direkt quer weitergeleitet und den Frontleuten Hilfe angeboten. Ein mehrseitiger Monatsbericht im Telegrammstil, der per Mail an alle Geschäftsführer geht, faßt die Aktivitäten der Standorte zusammen und bietet jeder Führungskraft einen Überblick über die aktuellen Projekte und Problemstellungen im Gesamtunternehmen.

Gibt es weitere Kommunikationsstrukturen?

Jährliche Führungskräftekonferenzen und eine Mitarbeiterzeitung ergänzen die virtuelle Kommunikation. Die Präsenzmeetings finden seit kurzem auf Grund des rasanten Wachstums jeweils um sechs Monate versetzt wahlweise auf Deutsch und Englisch statt.

Können Sie den Erfolg Ihres Wissensmanagements in Cent und Euro belegen?

Es ist schwierig, diese Zusammenhänge zu quantifizieren. Wir sehen uns in der Firmenentwicklung bestätigt, diesen Trend fortzusetzen. Derzeit bauen wir zum Beispiel eine Datenbank auf, die im ersten Schritt die CAD-Arbeitsplätze unserer 19 deutschen und im zweiten Schritt unserer europäischen Standorte vernetzt. Ziel hierbei ist es, über eine Navigation möglichst rasch zu überprüfen, ob im Unternehmen bereits Know-how vorhanden ist, auf das aufgebaut werden kann.

Geben Sie bitte ein Beispiel.

Sie haben eine Kundenanfrage zu Lastwende-Traversen. Diesen Suchbegriff geben Sie ein, ergänzen Parameter wie Tragfähigkeit und Spannweite und navigieren sich so vor bis zu Konstruktionszeichnungen, die als Basis für den eigenen Projektauftrag dienen können.

Das viele Kommunizieren und Infos suchen kostet aber auch Zeit. Woher wissen Sie, daß der Nutzen größer als der Aufwand ist?

Dafür haben wir unser Controlling und unseren gesunden Menschenverstand. Klar kostet eine zweitägige Verkäuferkonferenz mit 120 Teilnehmern, wie sie jährlich stattfindet, rund 70.000 Euro Gehälter, 25.000 Euro Tagung und 15.000 Euro Reisespesen. Diesen 110.000 Euro stehen aber 230.000 Euro Nutzen gegenüber.

Auf 150.000 Euro würde ich den Wert der Gelegenheit beziffern, daß der Informa-tionsfluß im direkten Gespräch höher ist und technische Sachverhalte durch konkrete Anschauung rascher und besser verstanden werden. Daraus dürften locker 80.000 Euro mehr Umsatz entstehen, weil Verkäufer Kunden qualifizierter ansprechen können. Nun könnte ich noch hochrechnen, was uns das professionelle Image unserer Mitarbeiter bringt und welches Folgegeschäft ich aus dem Zusatzgeschäft generiere, das ich dank der Verkäuferkonferenz vor fünf Jahren seither zusätzlich gemacht habe. Sie sehen, die Quantifizierung wird immer schwieriger. Sähen wir aber den Nutzen nicht, würden wir auch nicht 250.000 Euro pro Jahr in ex- und interne Seminare investieren. Tendenz stark steigend. Unser größtes Kapital ist der informierte Mitarbeiter, der sein Wissen weitergibt.

Wie erreichen Sie es, daß diese Wissenskultur auch tatsächlich gelebt wird?

Wir verwenden viel Zeit auf Personalführung. Die Niederlassungsleiter sind im Stammhaus willkommen, wenn sie mit uns oder unseren Experten ein Problem erörtern wollen. Die virtuelle Kommunikation kann das persönliche Gespräch nicht ersetzen. Mindestens einmal jährlich besuchen mein Vater, mein Schwager oder ich zudem jede Niederlassung für mindestens einen Tag, reden sehr intensiv mit dem Geschäftsführer und besuchen dessen Mannschaft in Vertrieb und Produktion.

Wir sind ein Familienbetrieb, in dem man sich noch gegenseitig in die Augen schaut und die meisten mit Namen kennt. Das ist wichtig für die Identifikation mit dem Ganzen.

Aber kommt im Alltagsstreß diese Beziehungskultur nicht zu kurz?

Das darf sie nicht, weil sie Rückgrat des Erfolgs ist. Deshalb sind alle Kommunika-tionsstrukturen letztlich Rituale, die eine konsequente Fortsetzung des Schwarzen Bretts von Carl Stahl und seinem Mittagessen mit den Mitarbeitern. Das ist harte Kommunikationsarbeit, weil auch unsere Geschäftsführer viel um die Ohren haben. Die Spielregeln sind aber klar, und wenn sie nicht eingehalten werden, fassen wir nach, setzen Fristen, machen Druck. Eine große Organisation braucht Führung zum Wohle aller.

Wie nutzt Ihr Unternehmen vorhandenes Wissen?

Das Prinzip ist immer dasselbe. An irgendeinem Eck des Unternehmens wird eine Innovation erbracht, weil ein Mitarbeiter eine gute Idee oder ein Kunde ein neuartiges Problem hatte. Über die Umsetzung der Idee oder die Lösung des Problems wird das Gesamtunternehmen informiert und andere, die dazu etwas beitragen können, somit aktiviert. Ein Prämiensystem honoriert diese Mitarbeit. Zudem können die Carl Stahl-Vertriebsleute überall auf der Welt ab diesem Bekanntwerden weitere potentielle Kunden ausmachen, denen diese Innovation helfen könnte.

Können Sie mir hierzu ein Beispiel nennen?

Die Firmengeschichte ist gepflastert mit solchen Beispielen: Unsere Coil-Zangengreifer sind mittlerweile in allen Autofabriken im Einsatz, und aktuell erschließen wir den Markt für Baustahlmattengreifer -europaweit.

--Oder: 1998 wurden erstmals Carl Stahl-Seilnetze zur Abspannung eines Hubschrauberlandeplatzes auf einem Siebensterne-Hotel in Dubai verwandt. Unsere Experten streuten die Information in der internationalen Architektenszene -- und verkauften die Lösung seither weltweit mehrfach. Ähnlich erschlossen wir die Zoobau-Branche. Für Affen- und Wildkatzen-Gehege lieferten wir in Köln erstmals spezielle Seilnetze. Unsere Leute schauten so genau hin, daß wir bald darauf in weiteren --Zoos als Generalunternehmer auftreten konnten. Aktuell bauen wir international mehrere Seilnetzanlagen mit einem Gesamtvolumen von 700.000 Euro. Die spannende Frage ist doch immer, wie erfährt derjenige, der ein Problem hat, daß wir ihm die passende Lösung liefern -können? Unsere Ideenspeicher sind ständig voll und der Erfolg motiviert unsere Vertriebsleute.

Die Fragen stellte Leonhard Fromm

FAKTEN

Kommunikationsexperten

Mit Zuwachsraten von zeitweilig 20 Prozent pro Jahr hat sich die einstige Seilerei Carl Stahl in Süßen zum weltweiten Problemlöser für Seil- und Hebetechnik entwickelt. An international 40 Standorten erarbeiten 680 Mitarbeiter 130 Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Wichtigstes Kapital des schwäbischen Familienunternehmens sind die Ideen seiner Mitarbeiter und deren Wissen über laufende Projekte an anderen Standorten der Gruppe.

Erschienen in Ausgabe: 03/2005