Perspektive 2020

Innentitelstory

Wer schnell wachsen will, kommt mit den alten Strukturen meist nicht mehr weit. Der Lager-, Logistik- und Automationsspezialist STOPA wächst schnell, zuletzt durchschnittlich zehn Prozent in den letzten drei Jahren. Der geschäftsführende Gesellschafter Wolfgang Kienzler, Geschäftsführer Edgar Börsig und Michael Reichlin, Leiter Vertrieb und Marketing, verraten, was sie vorhaben.

04. Dezember 2017
Seit über 40 Jahren entwickelt und baut Stopa Hochregallager. Schon früh wurden die Badener Partner von Trumpf. Bild: Stopa
Bild 1: Perspektive 2020 (Seit über 40 Jahren entwickelt und baut Stopa Hochregallager. Schon früh wurden die Badener Partner von Trumpf. Bild: Stopa)

Stopa gehört zu den führenden Herstellern von Hochregallagersystemen und wächst stark. Wie haben Sie sich diese Marktposition erarbeitet?

Wolfgang Kienzler: Das Unternehmen wurde 1963 gegründet und ging 1965 in Betrieb, und zwar als Hersteller von Heizkesseln. Nach anfänglichen Erfolgen musste man aber in der ersten Ölkrise den Heizkesselbau aufgeben, weil man gegen die Großen der Branche keine Chance hatte. Die Schweißkapazitäten, die man sich aufgebaut hatte, konnte man jedoch anderen Unternehmen anbieten, so dass das Geschäft weiterlief. Anfang der 70er begann Stopa auch mit der Entwicklung und Produktion von Blech- und Langgutlagern, damals schon verbunden mit der Idee, sie mit einer automatischen Teilezufuhr zu kombinieren.

Edgar Börsig: An dieser Stelle muss man das Unternehmen Trumpf erwähnen, das das Thema Automation ebenfalls entdeckt hatte und in Stopa einen Partner fand, dessen Anlagen die Bearbeitungsmaschinen mit Blechen versorgten. Die Zusammenarbeit begann 1985 und hält bis heute an. Trumpf als Generalunternehmer kombiniert seine Anlagen hauptsächlich mit Stopa-Lagern und -Systemen.

Michael Reichlin: Trumpf und Stopa haben eine gleiche Sicht der Dinge: Eine saubere Kosten- und Amortisationsrechnung ist nur möglich, wenn man die Vorproduktversorgung der Maschinen und die Auslagerung der Zwischen- und Endprodukte miteinbezieht.

Die Automation macht das Lagersystem immer wichtiger: Wenn eine von, sagen wir, vier Maschinen ausfällt, können immer noch drei weiterarbeiten. Wenn das Lagersystem, etwa das Regalbediengerät (RBG), ausfällt, steht die ganze Produktion.

Besteht diese Exklusivität auch umgekehrt?

Wolfgang Kienzler: Wir können uns unsere Kunden nur frei suchen, wenn wir keine Maschinenanbindung einer Trumpf-Maschine haben. Für Trumpf sind wir ein A-Lieferant, jedoch ist Trumpf frei in seinen Entscheidungen, aber die Zusammenarbeit funktioniert seit über 30 Jahren sehr gut. Anlagen und Steuerungen sind aufeinander abgestimmt, so dass unser Partner keine Notwendigkeit sieht, sich anderweitig umzusehen.

Edgar Börsig: Trumpf ist zwar mit Abstand unser wichtigster Auftraggeber, den wir keinesfalls verlieren wollen.

Wir wollen und können uns aber auch in anderen Geschäftsbereichen stabil aufstellen. Zumal wir ja nicht nur das Produktsegment automatische Lager für flache und lange Güter haben, sondern auch ganze Autos ›lagern‹ können.

Wie bitte?

Edgar Börsig: Witzigerweise kam der Anstoß von einem der früheren Heizkesselbau-Konkurrenten – man kannte sich halt –, dem der Platz für die Mitarbeiterfahrzeuge ausging: Mitte der 90er haben wir ein Parkhaussystem entwickelt, das den Platz besser nutzt als ein herkömmliches Parkhaus, in dem der Fahrer einen Platz suchen muss, der breit genug zum Aus- und Einsteigen ist. Unser System übernimmt den Wagen an einem Terminal und liefert ihn später wunschgemäß und wohlbehalten wieder ab. Im Grunde handelt es sich um ein Lagersystem mit einem Regalbediengerät für Autos. Der Anlagenbetreiber profitiert davon, dass er die Fahrzeuge um 50 bis 100 Prozent dichter stellen kann, der Fahrer spart sich Zeit und Ärger. Dieses System ist nicht nur für öffentliche Parkhäuser vor allem in Innenstädten interessant, sondern auch für Behörden und Industriebetriebe. Wir sehen für diese Systeme – nicht nur im Zusammenhang mit dem kommenden autonomen Fahren – eine große Zukunft.

Trumpf wächst ja sehr schnell und – mit ganz wenigen Ausnahmejahren – konstant. können Sie davon voll profitieren?

Michael Reichlin: Im Prinzip schon, aber natürlich nicht eins zu eins. Von Erweiterungsinvestitionen von Trumpf-Kunden profitieren wir nur teilweise. Andererseits hat es Jahre gegeben, in denen wir stärker gewachsen sind als die Ditzinger.

Edgar Börsig: 1965 hatten wir acht Mitarbeiter, heute sind es etwa 250 alleine in Achern. Das sind ähnliche Verhältnisse wie bei Trumpf, wenngleich etwas bescheidener. Wir werden dieses Jahr eine Betriebsleistung jenseits 55 Millionen Euro erreichen. In den vergangenen drei Jahren sind wir durchschnittlich um jeweils zehn Prozent gewachsen.

Verlangt solch ein Wachstum nicht irgendwann auch organisatorische Änderungen?

Wolfgang Kienzler: Ganz richtig! Ein wesentlicher Schritt war es, dieses Jahr die Führungsebene zu erweitern und die Aufgaben neu zuzuweisen. Dabei haben wir uns an unseren vier Kernprozessen ausgerichtet: dem Vertriebs-, dem Konstruktions-, dem Produktionsprozess und den Services. Diese vier Kernprozesse haben jeweils mehrere Unterfunktionen. Den Vertriebsprozess einschließlich Marketing verantwortet seit Anfang April Michael Reichlin. Sein Vorgänger in dieser Funktion, Ralf Gerber, übernahm die technische Leitung. Auf Geschäftsführerebene betreut Edgar Börsig die Bereiche Personal, Finanzen, Produktion und Einkauf, während ich mich um Gesamtvertrieb, den Entwicklungs- und Konstruktionsprozess sowie den Dienstleistungsbereich Montage, Inbetriebnahme und Kundenservices kümmere.

Die gemeinsame Verantwortung für Vertrieb und Konstruktion ist interessant. Welche Idee stand hinter dieser Konstellation?

Edgar Börsig: Der Vertrieb übermittelt die Kundenwünsche, die Konstruktion prüft die Machbarkeit innerhalb des Kostenrahmens. Da gibt es nicht immer eine Schnittmenge. Der für beide Bereiche zuständige Geschäftsführer fungiert dann sozusagen als Schiedsrichter, bevor sich Vertriebsleiter und Konstruktionsleiter in die Haare bekommen.

Wolfgang Kienzler:Aber nicht nur im operativen Geschäft, sondern auch für die mittel- und langfristige Entwicklung ist die Verantwortung eines kaufmännischen und eines technischen Bereichs bei einer Person sinnvoll: Schließlich haben unsere Vertriebsmitarbeiter ihr Ohr am Markt und erkennen Trends dadurch sehr früh. Je schneller diese Informationen bei unseren Entwicklern landen, desto besser für die Kunden und Stopa.

Haben Sie noch weitere Antworten auf Ihr starkes Wachstum gefunden?

Edgar Börsig: Früher hatten wir eine Jahresplanung, die aber zu kurzfristig angelegt war und eine echte Kontinuität verhinderte. Beispiel Personalbereich: Bis Sie die benötigten Mitarbeiter rekrutiert haben, ist das Jahr rum, und Sie planen erneut. Das führt zu einer Art Slip-stick-Effekt. Deshalb haben wir uns Ende 2016 zu einer Strategieplanung nach dem EKS-Prinzip (›Engpasskonzentrierte Strategie‹ nach Wolfgang Mewes) zurückgezogen. Ergebnis war das Strategiekonzept ›Stopa 2020‹, das auf einer Dreijahresplanung beruht.

Nach der alten Methode wären Sie jetzt wieder an so einem geschilderten Bremspunkt. Zeigt denn die neue Strategie jetzt schon ihre Wirkung?

Edgar Börsig: Wir sind sehr schnell zu Maßnahmen gekommen und prüfen gerade den Zielerreichungsgrad, um diese Ziele weiter zu präzisieren. So wie es aussieht, bewährt sich die neue Methode. Was die Prozessoptimierung anbelangt, können wir sicher auch von Trumpf lernen, wenngleich man Methoden aus einem 12.000-Mitarbeiter-Unternehmen nicht ein zu eins auf einen 250-Personen-Betrieb übertragen kann. Aber Trumpf hat schon viel ausprobiert, und wir müssen das Rad nicht neu erfinden. Vom Sieger lernen heißt siegen lernen.

Wir haben bereits Kapazitäten durch Prozessoptimierung gewonnen, aber noch längst nicht alle Hausaufgaben erledigt. Die ehrgeizigen Ziele und das starke Wachstum von Trumpf setzen auch uns unter Druck, denn ohne unsere Lager und die entsprechende Logistik können die Maschinen nicht arbeiten.

Michael Reichlin: Es wachsen ja nicht nur die Anzahl und das Volumen der Aufträge, sondern auch deren Komplexität. Das heißt, dass wir nicht nur mehr Metall durchschleusen, sondern auch der Konzeptions- und Konstruktionsaufwand wächst.

Trumpf baut Standardmaschinen im Baukastensystem, Sie kundenspezifische Logistiksysteme. Wie passt das zusammen?

Wolfgang Kienzler: Gerade weil Trumpf Standardmaschinen mit definierten Varianten baut, müssen wir kundenseitig umso anpassungsfähiger sein – was für ein Unternehmen unserer Größe viel einfacher ist. Wir passen das Gesamtsystem an die Bedürfnisse der Kunden an. Maschinenseitig tun wir uns, weil Standard, verhältnismäßig leicht.

Sie brauchen also nicht nur mehr Personal, sondern mehr Platz für die Produktion. Denn beim derzeitigen Wachstum verdoppeln Sie Ihren Umsatz etwa alle acht Jahre.

Wolfgang Kienzler: Wir werden in Kürze auf einem angrenzenden Grundstück, das uns gehört, eine neue Produktionshalle bauen, in der natürlich Produktionsablauf, Materialfluss und so weiter optimiert sind. An Platz wird es uns also so schnell nicht fehlen, zumal noch ein Grundstück zur Verfügung steht.

Springen wir nochmal zum Thema Automation zurück, Stichwort Industrie 4.0, das zentrale Thema auf dem Blechexpo-Stand von Trumpf. Welche Rolle spielen Sie in diesem Konzept??

Edgar Börsig: Trumpf hat bei Chicago eine Smart Factory gebaut, eine richtige Fabrik, in der Blechteile vor allem für den Eigenbedarf hergestellt werden. Unser Lagersystem ist, wie Sie vielleicht schon im Film gesehen haben, das Herzstück dieser Anlage. Auch die autonomen Flurförderfahrzeuge, die ›Variocarts‹, die sich an Referenzpunkten in der Halle orientieren, sind von uns. Sie können unter anderem Maschinen in der zweiten Reihe versorgen und erfordern kein körperliches Leitsystem und keine Rasterung mehr wie herkömmliche Flurförderfahrzeuge.

Michael Reichlin: Die Logistik spielt für die Idee Industrie 4.0 generell eine zentrale Rolle, vom Großen und Ganzen bis hin zum kleinsten Prozessschritt. Folglich dreht sich für uns alles um dieses Thema.

Allerdings versteht jeder etwas anderes unter Industrie 4.0. Zu meinen wichtigsten Aufgaben derzeit gehört, in Gesprächen mit den Kunden herauszufinden, was jeder einzelne unter Industrie 4.0 versteht, was sie wann wollen, wo ihre Probleme und Ängste liegen und so weiter.

Wolfgang Kienzler: Referenzobjekt für Industrie 4.0 ist die neue Trumpf-Demofabrik in Chicago. Dort sollen Lösungen entstehen, die sich global im Markt anbieten lassen. Besonders bemerkenswert aus meiner Sicht ist: Diese Fabrik ist nicht nur Referenz und Forschungsobjekt, sondern produziert internetgesteuert tatsächlich für amerikanische Kunden. Die Lagertechnik in diesem Projekt ist zwar Standard, denn das Hauptthema dort ist die Vernetzung. Dafür entwickelten wir das autonome System Variocart, ein frei verfahrbares Transportsystem, das alles machen kann vom Wareneingang bis zum Auslagern. Und wir koppeln in diesem Projekt ein Stopa-Compact-Lager mit einem ›Trustore‹, einer Turmvariante von Trumpf, zu einer Einheit.

Für die Lagerverwaltungssoftware (LVS) werden dort Industrie-4.0-gerechte Lösungen zunächst in der Trumpf-LVS entwickelt und später in die Stopa-LVS adaptiert. Für den Endkunden macht es dann keinen Unterschied, welche LVS eingesetzt wird, beide bieten dieselben Funktionen. Allerdings ist die Stopa-LVS etwas flexibler und einfacher an spezifische Bedürfnisse des Anwenders anzupassen. Das muss so sein, damit Stopa-Lösungen in jedem Fall als Unikate gebaut werden können.

Hans-Georg Schätzl

Erschienen in Ausgabe: 07/2017