25. SEPTEMBER 2018

zurück

kommentieren drucken  

Change-Prozesse vorantreiben


Zwei Drittel der Führungskräfte im mittleren Management treiben Veränderungsprozesse selbst voran oder unterstützen sie. 22 Prozent dagegen treten als Skeptiker auf, zwölf Prozent sogar als Bremser. Das ist das Ergebnis einer Forsa-Studie im Auftrag von Penning Consulting.

Durchschnittlich übernehmen 31 Prozent der Führungskräfte die Rolle als Treiber und Initiatoren in Change-Projekten, bei hohem Engagement sind es sogar 43 Prozent. Bei niedrigem Engagement fällt diese Zahl auf ein Viertel der Manager in der mittleren Ebene.

„Das ist grundsätzlich eine gute Quote, wenn fast ein Drittel der Mittelmanager als Treiber von Change-Projekten wirken“, sagt Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting. „Ein weiteres Drittel tritt als Mitläufer auf – also als Manager, die den Prozess ohne Eigeninitiative, aber wohlwollend begleiten. Ein Drittel lehnt die Veränderung ab oder steht ihr skeptisch gegenüber.“

39 Prozent füllen seine Change-Manager-Funktion aus
Neben der Haltung der Führungskräfte zu Veränderungsprozessen ist für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen vor allem das tägliche Handeln der Führungskräfte entscheidend. Nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen füllen die Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus – in denen mit niedrigem Engagement sind es sogar nur sieben Prozent. Ähnlich sieht es bei der Strategieentwicklung aus. Diese Funktion erfüllen 42 Prozent der Führungskräfte in hohem Maße.

„Hier sehen wir Nachholbedarf. In Zeiten, in denen sich Unternehmen schnell anpassen müssen, braucht es Führungskräfte, die ihren Bereich ständig neu ausrichten können“, so Penning. Dazu braucht es auch ein gutes Verständnis für Strategieentwicklung – genau die Funktionen, die laut Studie bisher am wenigsten durch die Mittelmanager übernommen werden. Immerhin: Bei Unternehmen mit hohem Engagement werden die verschiedenen Funktionen zu weitaus größeren Anteilen ausreichend erfüllt.

Zur Ermittlung des Engagements haben Penning Consulting und Forsa elf Kulturfaktoren definiert und abgefragt. Der Unterschied, gerade bei erfolgskritischen Fragen zum Umgang mit Veränderungen, ist signifikant. So zeigten 82 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement eine Stärke darin, ihren eigenen Bereich durch kontinuierliche Anpassungen und Veränderungsbereitschaft zu optimieren. In Unternehmen mit niedrigem Engagement sind es nur 38 Prozent.

Wollen ist notwendig, Können ist hinreichend
Stephan Penning: „Es geht nicht immer nur um den Willen zu Veränderungen, sondern häufig auch um das Können. Zu wenig Führungszeit sowie mangelnde Einbindung in Strategie- und Entscheidungsprozesse führen dazu, dass Führungskräfte weder die nötige Achtsamkeit noch die Kompetenzen haben, um Veränderungen frühzeitig anzustoßen und das Alltags- und Projektgeschäft effektiv zu managen.“

Zwar haben 61 Prozent der Mittelmanager die Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen, Veränderungen in ihrem Bereich auf Basis ihres Budgets zu initiieren. Doch nur 54 Prozent nutzt dies, um den eigenen Bereich durch kleine Veränderungen weiterzuentwickeln. Das mag zum einen daran liegen, dass die Mittelmanager nur 14 Prozent ihrer Zeit für strategische Managementaufgaben nutzen und zum anderen, dass die Strategieentwicklung primär beim Top-Management verbleibt (76 Prozent).

Konsequenzen für eine hohe Veränderungsfähigkeit
Ansätze, die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern, müssen komplementär angegangen werden. Einerseits müssen Strukturen geschaffen werden, die Entscheidungen dorthin verlagern, wo die meiste Kompetenz vorhanden ist. Andererseits sollte Achtsamkeit und Austausch ermöglicht werden. „Es gilt, kulturelle Merkmale zu fördern, die das Engagement, die Eigeninitiative und die Bereitschaft, neue Lösungen auszuprobieren, steigern“, fasst Penning zusammen.

Datum:
11.06.2018
Unternehmen:
Bilder:
Penning Consulting

kommentieren drucken  


ANZEIGE

 

 
» Finden Sie weitere News in unserem Newsarchiv

  Jetzt Newsletter
abonnieren!


Themenvorschau bbr (PDF)

bbr Bänder Bleche Rohre - Themenvorschau

   Themenvorschau 6-2018

bbr Sonderhefte und Supplements